中小IT公司的用人之困
企业用人一般不外乎采取两种方式：一是优选制，一是淘汰制。大企业的人力资源规划和考核制度都相对科学、完整，因此可以二者皆用。
而中小IT公司则不一样，很难采取“双制并行”的策略，可以说，大多数中小公司采取的主要是优选制，而非淘汰制。这也是中小IT公司的舞台大小决定的，中小公司本身就不具备太多吸引人才的优势因素，时刻都面临着人才断层的危险，又怎敢轻易淘汰呢？
对于中小IT公司的老板来说，下面这些对于用人的感受应该是切身体会的：
1.人员流动性大，很难保证工作的延续性和客户少流失（但不可能不流失）；
2.某个员工平常表现出色，被你刚表扬和提拔到了主管甚至经理位置，紧接着很短时间却又犯下一个不可饶恕的错误，让你不知该罚还是不该罚；
3.某个员工工作绩效还算不错，但就是经常上班迟到，或者是爱在其他员工面前耍大嘴，你不知道是该开除还是不该开除；
4.某个员工做下一个大单（甚至这个大单可能超越了老板曾经拿下过的大单），于是开始要求公司这，要求公司那，你不知道该答应还是不该答应；
5.员工在客户面前表现出对自己的工作和对企业的自信心不足；
6.你提拔了一个技术型员工作为经理，可是他对他部门员工的绩效和管理却漠不关心，让整个部门绩效和管理都很不理想，你不知道该不该撤他？因为一下子确实又没有比他更好的人选；
7.你让员工提意见，可是就是没人愿意提意见，而且你也很怕员工提出一些暂时企业实现不了的意见，你不知道该如何面对？
8.某个员工表现非常一般，甚至在某些方面存在很大的不足，但仅仅是因为他在某个岗位上还能发挥一定的作用，你就不敢或者不能开除他；
9.某个员工偶尔表现不俗，或者表现出一种积极，或者表现出一个责任心，你都经常为之高兴，因为你觉得这个现象在你的企业当中太难能可贵了；
10. 公司整个的生存基础全部建立在某个明星员工的能力上面；
11. 一旦你把某个员工培养了自己的得力助手，不到一年，他又自己出去创业了，并且直接和你竞争；
12. ····
我想中小IT公司在用人方面的窘境和困惑肯定还不止以上这些冰山一角，真正的问题应该还会有很多，比如：员工经营的风险怎么管理，他把客户的数据弄丢了怎么办？他把货物赊给了客户或者伙伴，但这个客户和伙伴跑掉了或者一直不付款怎么办？（要知道中小IT公司往往很难在制度上规范好，哪怕你规范了执行起来也总是有各种问题）员工因为欠款逃跑了怎么办等等，这对于中小IT公司来说，可谓是另外一种潜在、隐性且巨大的经营压力。
我也经营了6年多的公司，从4个人到现在40个人，以上的这些问题几乎都遇到过，有些也确实一下子不容易找到答案，如果一个个去解决，也有点“头痛医头，脚痛医脚”的嫌疑，从根子底上讲，我认为还是要形成一个良好的【工作氛围、学习氛围、文化氛围和制度氛围】，因此，我把这几年来的一些体会和大家分享如下：
1.哪怕公司再小，管理制度和绩效制度（也是我们中小IT公司的提成奖励制度）都是管理人员很重要的第一个制度环节，一定要先建立起来。但不要试图像大公司那样建立大而全的制度，更多的应该是建立关键性制度（然后再逐步完善），比如：上班制度、绩效考核制度、货物流程制度等，像人力选拔制度就不算关键性制度，小小公司几个人大家都可以看到，老板直接选拔也就是了。我在2002年公司发展到15人的时候，也试图建立一本大而全的公司管理手册，整整花了我2个月时间，最终发现建立起来后，执行是个大问题，有些制度根本很难执行，或者无法执行。于是，2004年我做了重大调整，删掉一些无关紧要的制度，保留一些关键性的和相对重要的制度内容，执行相对起来就容易多了（但也并非全无问题，管理想要全无问题显然不可能，连杰克·韦尔奇、柳传志都做不到的事情我们也没有理由要求自己做到）；另外，很多中小公司非常热衷学习大企业提出一些响亮的口号（我刚开始也是这样的），随后我逐渐发现，企业的机制建设比提出几个响亮的口号来的重要，口号可能会加深员工的理解，但无法约束员工的行为，机制则不一样，邓小平曾经有一个非常有名的论断：“制度无法使人变好，但可以防止人变坏”。所以，一个相对健全的机制可以减少你很多的管理麻烦，西方的管理机制是建立在“人性本恶”基础上，而我们中国企业是建立在“人性本善”基础上，这是巨大的差别，也造成了我们中国很多公司机制的不完善。当然，一个制度的权威不仅仅是强制执行，老板自己应该学会第一个遵守，否则，本来因为企业小就存在一些不好服众的因素，再加上你自己对自己制定制度的漠视，可能最终毁掉的还是你的制度。因此，培养相对公开、公正、公平的管理氛围，尽量用制度来奖惩，而不是老板的意愿，这对企业（特别是家族企业）尤其重要；
2.原则问题绝不退让，哪怕是面对明星员工也不要纵容。企业的利益如果因个别人所犯的错误而被吞噬，却不能对这种犯错的行为进行处罚，甚至这种犯错的员工还想抱着侥幸的心理认为公司会不了了之，那将是对还在公司兢兢业业、努力工作的员工一种无形的利益损害。你作为一个企业的最高领导者（哪怕是2个人的企业也是领导者），那就必须要有一定的自信和能力，想想孙正义刚创办日本软银公司时面对仅有的两名员工发表热情洋溢和激情万丈的演说的样子吧，我们一定可以从中受到某些鼓舞。虽然，最后这两名员工像一起商量好似的跟孙正义“集体”辞职，孙正义当时也是百般无奈，挽留不成只能苦笑接受。不过，现在那2名员工肯定已经在为自己当初如此的不具战略发展眼光而后悔莫及了。我们虽然做不到像孙正义那样，但也是要有一些底气的，这个底气可能来自你的技术能力，你的业务能力，你的人际关系，甚至你的理想，你的辉煌历史，你的目标等等都是可以，所以，创业者一定要给自己找个底气所在，杰克·韦尔奇说过：“一切管理围绕自信展开”。所以，一个好的领导者首先一定是个自信的领导者；
3.中小IT公司一定要培养自己的子弟兵，这一点当年联想创始人柳传志的用人也不例外，因为子弟兵的好处在于：团结，执行效率高。当然，子弟兵存在的弊病在于：后续人才再融合起来有一定难度，可能会让部分风格不太一样的优秀人才流失；
4.谨慎提拔个人工作能力强，但不具备管理和领导能力的人当经理；
5.应当因材而管，对于不同秉性的员工适当的区别管理，先建立起一个1－3人的核心队伍（即子弟兵）。这不是叫老板采取不公平的方法去对待员工（对于原则事情应当保持公正性，这会在一定程度上提升你的管理威信和表明你的企业立场，其实核心员工往往更能理解你的管理意图），而是根据员工对于企业忠诚度的高低给予其不同的指点和交流，开始可以让他适度的参与你的前景发展规划，这种共同讨论的好处在于能够让核心员工更加了解企业的走向，从而抱有更大的信心。隐患在于如果这个人一旦离职，可能会给企业造成一些伤害。不过这个风险还是值得冒的，只不过可以先和核心员工签订好长期的劳动合同以及对他先进行足够了解。
6.在“在职员工”面前请小心评价你的“离职员工”，宁愿说离职员工的好话，也尽量不要去批评离职员工的缺点（哪怕真有，也要保守的讲，最好是不讲）；当然，员工离职（特别是核心员工）对于老板是痛苦且无奈的（甚至是愤怒），但还是要尽量善待离职员工，因为这些离职员工可能会为你的企业带来行业声誉；
7.对于公司当中和自己有人际关系的人员，如：家族人员、亲朋好友等，则务必公正管理，这一点决不能嘴巴说说就算，应该在制度遵守，人员工作安排，绩效考核等上面体现出来，这样其他员工才会更好的服从，群众的眼睛是雪亮的，在这一点上不要试图蒙骗他们，当然，工作之外，你该和所谓的“自己人”沟通，那是你们的事情，不过也应当适当的避讳。虽然俗话说“水至清无鱼，人至亲无徒”，但是在企业管理这条道路上你还是应该保持相对公正的态度，毕竟你是要做一个领导者角色，而不是日常生活当中的人际关系学者。
8.一定要做好自我的管理。很多企业经营者并不十分注重自己的个人管理，这也常常是很多人被员工比喻做“思想巨人，行动侏儒”的原因之一，我经常在一些没有前途的企业看到这种现象：当某天没有事情或者刚拿下一笔订单可以放松了的时候，老板自己在游戏当中玩得不亦乐乎（或者干其他与工作无关的事情），员工更是无所事事，或者说一无所事事就想着怎么玩游戏，要么就上网看美女，上QQ侃大山，当这些宝贵的时间被浪费的同时，更可怕的一件事是整个企业向上工作的气氛被无形破坏了，从此就很难建立的起来。至于具体怎么做自我管理，我建议大家可以看看李嘉诚当年在汕头大学的一篇演讲文章《想当老板还是领袖》以及他的成长之路就知道了；
9.GE前CEO韦尔奇就说过：“行动能力是淘汰出来的，你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”因此，中小IT企业用人也应该遵循“马太效应”：对企业有信心的要更要给予信心，对企业忠诚的更要让其忠诚，有能力的要让其更有能力.一个企业在管理人上面应该懂得让聪明员工更尽力和更忠诚一些，让普通员工更努力一些,这是“事半功倍”的工作；反之，则大可不必去费心费力，因为“事倍功半”，甚至毫无效果！
10.只要企业的机体保持健康，则“旧的不去新的不来”，某些员工的离职反而给企业带来一些革新和变化，企业也正好可以利用这个机会进行变革；企业重要的是“是否还在正确的发展道路上”，而不是是否有某个重要的员工离职；中小公司【好员工】的标准应该基本基于这些因素：并非没有缺点，而是遵守企业作息制度，工作态度认真负责，技术和业务比起过去有着明显的进步，能够服从领导和管理。对于这些好员工，如果是实习应当转入试用，如果是试用应当转入正式，如果已经是正式员工则应当给予加薪。
中小IT公司的用人问题绝非我以上这些文字所能描述和全部解决，我自己现在也碰到各种各样的人员领导方面的问题，并不是什么管理专家，所提的方法也绝非放之四海而皆准，我相信“仁者见仁，智者见智”，如果我的这些妄言能够带给你一点的启示，这就足够了，毕竟做企业不仅仅是规划，还需要执行和做好各种细节。