春晓资本 · 何文：复盘投过的SaaS项目，企业必须做好这6点才能存活
千万不要一开始就将自己定位成平台型的公司。如果刚开始就定位成平台型的公司，通常都缺乏一个很合适的切入点，这对于创业公司而言非常致命，这一点不仅适用于To B领域也适用于To C领域。
「SaaS领域对标美国的方法已失灵」
创业者要知道这三点
目前，一些SaaS领域的创业者正面临着不少的考验，一方面做业务很困难，市场环境在变差；另一方面，投资人的耐心也没有那么好了，投资热度在下跌，要求更合理的估值和更快的变现。所以这一次，我想就SaaS领域的现状及投资过程中的发现，分享自己的一些理解。
如今有不少SaaS领域的创业者和投资人在实际操作当中，还是想着完全对标美国同类企业的发展状况。虽然SaaS在美国发展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企业，市值总和超过3800亿美元；新锐企业像Sales Force，规模做得也很大；这就很容易让人认为在中国只要做同类产品就可以了。之前，这个思维路径可能还很奏效，但现在可能就要彻底失效了，因为以中国互联网企业的拼劲，使得我们在一些领域已经跑在了美国的前面。
中国在SaaS领域的现状确实和美国2009年的时候很像，但我觉得还是要根据情况具体分析，否则一味地进行移花接木，很容易水土不服。这里我觉得有三点是值得创业者注意的：
第一点、美国SaaS崛起更多的是在PC互联网普及以后，而中国是在移动互联网普及以后。由于移动互联网的便捷性，中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域一旦爆发起来会比美国还快，从CRM、HR这些品类就可见一斑。因此，我建议中国的创业者在做产品时以移动端为先，这也更贴合中国用户的使用习惯。
第二点、中国市场的成熟度不够高，用户对企业化信息的认知度存在明显的差异。美国是一个满足已有需求的过程，中国则是一个要从头教育市场的过程。美国的成功企业早期销售大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户。而从百度指数来看，中国的用户显然不能满足这一条件，所以如果国内的创业者仅依靠显性需求的客户，将会无法支撑公司的快速增长。
同时，创业者还要意识到，教育市场是一个很慢的过程，而企业服务的壁垒往往在于时间上的先发优势。因此，如何低成本高速度地教育客户和市场是创业者最应该思考的问题。
第三点、中国目前大部分SaaS服务的目标以中小企业为主，看起来市场很大，但却面临着付费难的问题。从背景原因来看，之前国内中小企业因为信息化成本太高，没有能力去购买IT服务，而现在又有不少企业奉行免费思维使得它们开始享受服务。
国外的用户愿意为SaaS本身去付费，这个领域的公司光靠SaaS软件的使用费也能够成为一家不错的规模型企业，甚至能上市。而国内中小企业的付费能力不太强，加之很多企业又没有付费的习惯，让他们去为SaaS软件付钱，难度也会比较大。
对于SaaS领域创业，创业者不仅要分析国内外的异同点，也要注意把握大的风向和阶段。我觉得中国未来经济的增长来自于技术创新和制度创新的红利 ，其中制度性的创新将释放出非常多的红利。
当一个行业中观念老旧的、效率低下的企业被淘汰时，可能就能迎来整个SaaS的高潮和拐点，但由于行业的性质不一样，所以没有人能确定这个拐点什么时候到来，但可以明确的是进入这个行业的机会至少还有10年。
「SaaS领域的竞争将越来越激烈」
做好这六点才能够存活
对于创业者来说，想要进入一个市场，首先就要评估它的规模、自己想要占有的位置，以及以哪一种方法切入。以SaaS为例，它市场规模也会与目前预测的数据有很大不同，今年比较常见的预测是500亿、或600亿，这可能都是低估了。
因为我们能看到的只是通用型SaaS的部分，而行业解决方案这部分的市场规模还没有被计算在内。尽管市场很大，但也会是竞争激烈的红海，我认为只有做好以下六点的企业才能够存活：
第一点、交易环节是兵家必争之地，在创业初期就要做切入交易环节的打算。企业服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口，然后以交易平台完成交易闭环。SaaS市场应该是从工具到管理到交易的一个全过程。只是工具，收使用服务费，却没有解决交易问题，这类企业的商业价值有限。
我觉得SaaS企业切入进去之后，应该再去对接一些供应链金融、物流方面的服务，这样不但离钱近，容易建立商业模式，也有利于提高企业对整个行业的认识，同时还能培养企业自身金融方面的能力，以便日后能从这个共性问题出发，切入更大的市场。
第二点、用科学的方法估算自己的市场份额。以目前大家都非常看好的垂直行业SaaS为例，不少细分行业看似市场巨大，实则上升空间有限，收费情况与市场空间未必成正比，实际的企业服务收益可能仅为百亿、甚至数十亿体量的市场。
第三点、用户体验至上，做让企业员工喜欢的产品，他们具有隐形决策权。员工用不起来，信息化系统功能再强大也没用；因为老板看不到你的SaaS产品给企业带来好的变化，首先想到的就是抛弃你的产品。
而中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的SaaS产品不光要极其易用，还要尽可能少地改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
第四点、一开始只做单点切入的SaaS，把产品在自己擅长的领域做专和做深。这是出于两方面考虑，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企业综合类工具，虽然这看起来受众多，而且很好维护。
实际上，小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，同时大家集体涌入，最后必然会成红海一片；另一方面，从盈利模式来看，也不是品类越多越好，SaaS最终要实现高利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单点切入的SaaS反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
在资本寒冬面前，创业公司除了做专，做慢也很重要，专心把产品做扎实、把用户粘性做好，切勿盲目扩张。Andy Rachleff也曾谈到对于创业成功的推论：公司唯一重要的事情就是达到Product/Market Fit（产品市场的匹配）。在还没有精准找到自己的「产品—市场」匹配之前，CEO一定要把握好公司发展的节奏。
第五点、不要一开始就把自己定位成BAT或平台级别的企业。SaaS也好，B2B交易平台也好，都是企业服务类的领域。这个领域所有的项目都应该是慢工出细活，需要比较长的发展周期，回报也相对合理，不会有特别暴利的现象出现。千万不要一开始就将自己定位成平台型的公司。如果刚开始就定位成平台型的公司，通常都缺乏一个很合适的切入点，这对于创业公司而言非常致命，这一点不仅适用于To B领域也适用于To C领域。
因为SaaS领域机会足够大、行业足够多，所以整体来说出几家体量大的玩家还是没什么问题的，但是很难有一家企业能把所有的蛋糕都吃掉。尽管投资人和创业者都希望能出现一个BAT类型的企业，但我觉得难度很大，我个人认为它最终的格局应该是分散式的。
如果一定要做通用型SaaS企业，那么发展还需要依靠并购。通用类型的行业规模会相对大一点，比如HR、财务、安全领域，可能有几百亿。但由于不同行业的用人或财务特征不一样，如果要做到专业，未来并购会成为通道之一。比如说国外Sales Force也是通过不断地并购才进入各种领域的。
第六点、抓标杆用户，找信任背书。企业客户倾向于买成熟稳重的公司的品牌，因为这些成熟的公司至少没有生存的危机，对小公司的产品是相对比较谨慎的。所以创业公司刚刚开始的时候，需要争取资源，无论是投资方还是标杆客户，给自己的产品做背书。另外很多企业客户也强调专业性和一致性，他们希望你是在小领域里做得最专业的。
有些创业者一开始将自己的产品免费供别人使用，但最终使用你产品的更多是小型企业，中大型企业接受起来有非常大的顾虑。因为免费意味着你没有服务承诺，中大型企业不会轻易使用，所以对这个领域创业者来说，创业过程中不单单是在打造产品，更要打造品牌和诚信的形象。因此你从创业一开始就要讲求一致性、透明、公开。
「复盘投资SaaS领域的经历」
发现创业者经常会踩这三个坑
创业公司注定要遇到很多坑，这过程中创业者一定要有复盘能力，我一般会从这四个步骤来和创业团队一起复盘：
第一个步骤：回看初心，回顾当初大家是为什么能聚在一起做这件事情；
第二个步骤：评估结果，客观地评价定下的目标完成的程度有多少；
第三个步骤：分析原因，有哪些方面做得好让你有所收益了，有哪些方面做得不好让你遭受了损失；
第四个步骤：总结经验，总结所有分析的结果，引以为鉴，不在同一个地方跌倒第二次。
当然，在复盘的过程中我也发现有三个坑是创业者经常会陷进去的：
1）不够专注，做了太多的业务，没有遵循一开始的单点模型。
专注是一个看似简单，坚持起来却很难的品质，为什么这么说？当一个创业者在没有钱的时候，专注是相对容易的。因为你有生存压力，你需要开源节流，没有资源的时候，专注是你能够迅速占领市场的有利武器。
然而当许多创业者拿到融资后，就会开始思考公司多元化的发展，却忘了在竞争这么激烈的大环境下，永远有比你更有钱的企业，如果你学不会集中兵力各个突破，等待你的只有被歼灭。
2）没有做好成本把控，活活把自己「撑死了」。
很多创业者在创业前从没有见过这么多钱，当他成功融到一大笔资金的时候，反而不知道如何管理了。这就和长期饥饿后忽然饱食一顿，被撑死的道理一样。所以企业融完资后，要控制自己的节奏，不要做超出你当下能力的决策。尤其关注你的现金流，当你只有六个月的存量资金时，一定要做好成本控制，这也是你最后的一次机会。
3）很难完成从野蛮增长到精细化运营的过渡。
首先是缺乏精细化运营的人才，尤其是在移动互联网结合产业已经发展到了比较深入的阶段。这表现在两个方面，一个是不懂行业，另一个是不懂运营，外行服务内行的现象非常多。没有其服务对象的行业经验，做出的产品难以满足企业的专业需求。
以To B领域的创业为例，没有产业经验就不太合适。我比较看好拥有7-8年产业经验、年龄在35岁左右的团队。传统产业1万个人里可能只有一个人真正懂互联网，对投资人来说，就是找出这样的人。因为如果你的团队对这个行业不了解，跨行创业是十分困难的，你原来的基因就已经决定了你能做什么。
不懂运营则注定你无法赶超对手。对于现在市场上大部分企业来说，你能不能把这个账算得足够细，能不能把单位模型优化，就决定了你是否可以创造出比别人更多的价值。
早期是否精细化运营差别不大，但到了中期这种差别很快就会显现出来。粗放运营的结果就是客户流失率高，虽然获客成本并没有呈直线上升，但花费同样的成本获得一个用户就已经是损失了。
如果一家SaaS企业年收入是1000W，用户流失率是30%，那么下一年就会流失300W的收入；当这家企业的年收入达到1个亿的时候，下一年就会流失3000W的收入。所以创业者一开始要注重去成熟的大公司寻找擅长精细化运营的人才。一个客户给你贡献的生命周期的价值，一定要覆盖你为这个客户所付出的成本，当然不光是覆盖，可能还要是成本的二到三倍。
因此，我建议创业者要每天去监测流量、落地、转化、留存、盈利等数据，要避免太多渠道入口与成本最高效益比之外的投入、偏离KPI的品牌活动、无意义的竞品死磕。
作者
春晓资本创始合伙人 何文
拥有十年投资经验，曾在北大方正、中粮集团、联想控股等多元化投资控股集团从事投资并购工作。曾主导或参与过汕头海洋集团重组、保宁醋、高龙水产、沃林农业等项目的投资工作，对传统行业有着深入的研究，其对产业互联领域独特的理解被旅游卫视、36氪、经济观察报等媒体热点报道。加入春晓后，主导了对泰坦云、棉庄、零壹空间、象辑科技等项目的投资。何文先生拥有中国人民大学金融工程专业经济学硕士学位。