让大部分HR困惑的九个问题有解啦

一、老板不重视人力资源HR应该怎么办？
答：既然有老板不重视的人或部门就一定有他重视的人或部门。如果将企业的人力资源部门定位为“军师”的话，那么，你这个军师角色很可能被其他部门或老板自身替代掉了。
具体有三点建议：
第一，找到老板心目中的那个军师，把他作为标杆，向他对标，先赢得老板信任再说。
第二，别光顾着说，要结合所在企业的行业特色、业务模式、发展阶段及当下所需，对人力资源进行有针对性的价值定位。
第三，学会HR的自我营销，学会建立人力资源效能的价值输出模型，并量化工作成果让老板看到。
你家老板可能会不重视人力资源，但他不会不重视你能创造的收益和价值。
最后，如果你家老板真如你所言那么糟糕、那么“望之不似人君”，建议你良禽择木而栖。

别忘了，人力资源的首要工作就是识人，而识人的首要工作是给自己选个好老板。

二、部门不重视人力资源HR应该怎么办？
答：对用人部门一般建议只有三点：
第一，建立制度流程权威，让用人部门信任你。作为人力资源部门，要善于帮助部门优化人员结构、优化组织流程、提升部门绩效，让其信任你。
第二，提供专业资源服务让用人部门依赖你。HR各模块专业的技术支持自不必说，同时，HR要善于结合部门的管理和技术瓶颈分享资源信息。
比方说，市场部门的行业格局意识、竞争意识淡薄，你可以分享一些行业报告、外部市场调研数据供其参考；当研发部门碰到了内部无法突破的技术难题时，你可以找一些外部专家来提供技能指导与培训。
同时，行业内新出了一些行业法规和政策，你也可以第一时间分享。
在这里，为你分享获取相关资源的5个渠道：
● 行业里一些政府性质的机构、协会、网站平台

● 行业标杆

● 竞争对手

● 咨询培训公司

● 权威专家圈子

这五个渠道要常联系进行外部公关，如果你一个都没联系且被动的等着部门提需求，他不重视你也正常。
最后一点也是最重要的，帮助用人部门取得成果，进而离不开你。

三、好的招聘渠道或网站求推荐？
答：这是关于招聘被问得最多的问题，不带之一。
答案很明确：没有。
如果真有这样一家网站或渠道的话，那么市场上其他的渠道网站就该绝迹了。
对于招聘而言，理念比流程重要、流程比渠道重要。任何企业外部的强势都是内部规范高效的结果。
关于招聘渠道，具体有五点建议：
● 结合实际选择招聘渠道。

● 构建供应、销售、人力资源三位一体的招聘渠道。

● 招聘要有市场营销意识。

● 加强同媒体、社保局、行业协会等的联系。

● 完善招聘流程而不仅仅是渠道，尤其是需求分析和

● 招聘团队激励环节。

四、培训流于形式无实际效益怎么办？
答：培训不等同于学习，没有成果的培训叫无效的人力资源投资。
不要一提起培训成果转换的问题就是柯氏三级评估，而要从培训工作的前端开始算起。
具体来说建议有四点：
第一，选对人——只有精英才拿来培训，人员只需受训。所谓精英就是对企业和部门价值输出产生关键性影响的员工，从中再踢掉那些没有学习欲望、对企业认同度不高的，因为他们的加入只会破坏培训氛围、影响培训成果。
第二，选好课——并非所有问题都可以通过培训来解决。企业的培训课程分为制度及流程类、态度类、技巧类、思维框架与方式类。
这当中只有制度流程类和技巧类可以通过培训来解决，至于态度类及思维方式类是无法通过培训解决的。
第三，持续跟进——后期要协同用人部门跟进、评估、验收学员的学习成果。
最后一点，加强培训经理的学习提升。
目前，企业的培训经理在培训中大多扮演主持人和组织者的角色，还不具备构建企业学习系统平台的能力，更不具备帮助大家构建思维和学习框架的能力。
不信的话，问问你们公司的培训负责人私底下一年看几本书就知道了。

五、用人部门申请调薪，老板不批准怎么办？
答：这个很简单，在用人部门提交调薪申请的时候，HR应提供明确的调薪依据标准。
这个调薪依据标准包括，个人工作输出价值及其提升价值，个人能力指标提升程度、个人业绩指标达成情况、工作难度系数、入司工龄、外部同层次人才薪资范围，对于这些指标要能够量化或者细化。
我想做好这些准备工作，获得通过的可能性更高。
当然，如果没有获得通过，HR该提前做些招人的准备工作了，因为调薪失败的员工估计也该回去刷新简历了。
六、公司内部人际关系复杂，内部党同伐异怎么办？
答：很常见，矛盾和斗争是事物发展的根本动力。
作为HR要紧记三点：
第一，让内部矛盾处于可控的状态并引导矛盾走向良性的循环，不要让矛盾失控，更不要让矛盾恶性循环。
第二，不要把人力资源中心弄成整个企业的人际关系处理和善后中心，更不要搞所谓的站队。即便非要站队不可，那你应该是和政策、原则站队一致。
最后一点也是最重要的，不管是部门还是个人，要具备专业创造价值的能力，让自己具备不需要站队也行的能力。
而要具备这种能力，HR本身必须要从技能上和资源上强化自己的价值和不可替代性。
当然，如果内部斗争非HR所能协调，或者已经发展到触及底线或是有损公司利益的状况，我建议你还是另选明主吧，至于何为底线和公利，我想你会懂的。

七、绩效考核流于形式该怎么办？
答：绩效考核流于形式主要有以下几种情况。
1、考核的过程与考核的目的、理念相背离
很多企业往往是从员工固有工资中拿出一块儿设置系数来做考核，业绩好，薪资超出原有标准，业绩差，工资低于原有标准。
而实际操作中，由于为了确保年度薪酬总额控制在预算范围内，以及目标人为设置过高等原因，导致员工只能拿到等于或小于原来的标准工资，导致员工只看得到考核的坏处，因而抵制。
所以，HR在设置薪资总额时，要预留一部分以确保绩效考核的弹性，在设置目标时，需与员工本人沟通确定一个双方达成共识的目标。
2、绩效考核泛人情化
大家都做好人，保持面子上的和谐，表面上有考核，实际上平均主义，更有甚者，招上司喜欢的分数高、不被待见的分数低，这些都是泛人情化的表现。
因此，绩效考核设置的指标必须要精简、量化、细化，不能指标一堆却很笼统，指标一定要少而精，突出重点。

3、没搞定用人部门或被用人部门搞定
对于关键的考核指标，HR要与部门、员工三方明确达成共识，通过考核的弹性起到激发部门业绩的效果，让部门看到绩效给他带来的效益。
HR在设计指标时，既不能闭门造车也不能完全听从部门或员工个人建议。
HR事先要通过熟悉业务节点、梳理流程、外部对标、战略分解来了解考核指标。作为HRM更不能拿绩效考核与用人部门来做私下人情交易。
4、没有合适的方法

市面上的考核工具太多让人眼花缭乱，HR在选绩效考核工具时，必须要结合企业的发展阶段、业务的模式、当下的瓶颈来选择最合适的，而不应该跟风。
有些自以为高明的绩效主管在企业内部推绩效的时候，将MBO、KPI、BSC、360结合起来，再加上点流行考核方式混杂在一起来搞所谓的创新，这种做法非常不可取。
这种混搭的做法自以为深得中庸之精神实则丧失了每一种考核理念的精髓，也暴露了其对不同考核方法适用性的无知。

八、如何向老板提出我要加薪？
答：这个可能是很多HR想问却不好意思问的问题吧。在私底下的交流中，诸多HR对于这一块儿的抱怨，加薪往往是别人的事情。
而且流程往往是HR来帮忙走，对于HR而言，有种为别人做嫁衣的感受。
作为HR负责人，要主动了解下属的动态与薪资期望。更关键的是，不管是下属团队的工资调整还是职业通道的发展，作为负责人一定要提供一个可供参考的量化的依据，以向上级证明员工的工作输出价值。
否则内部激励都没有做好，何谈外部激励？

九、公司企业文化单一该怎么办？
答：做为HR必须要认识到，企业活动不等同于企业文化，企业组织的各种活动只是塑造和实现企业文化的表现形式，而方式是有很多种的。
除了搞活动之外，建立企业文化手册、内部刊物、制定各项内部制度和政策并进行培训、宣贯、监督都是企业文化建设的方式。
企业文化需要自上而下的推动，HR夹在领导和员工之间，操作不好将面临左右为难，如何抓住重点顺利推进企业文化，经验变得尤为重要！

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